Stratégie Marketing

Plan marketing : la concurrence, analysez-la !

Dans ce quatrième numéro de la série de publications sur Le plan de marketing : l’outil essentiel de gestion des entreprises, nous continuerons à construire la maison à partir de zéro, en établissant une planification du travail utile pour l’exécution d’un plan de marketing annuel.

Une fois que nous aurons analysé l’environnement et le secteur, nous entrerons dans le détail de l’analyse de la concurrence, directe et indirecte, de l’analyse des parts de marché, des prix moyens, de la position concurrentielle, des cartes de positionnement… en avançant dans chaque livraison, dans les concepts et idées clés.

Ces livraisons complètent la série d’outils clés d’un plan marketing dans lequel nous avons déjà traité l’analyse des parasites, la matrice des 5 forces de Porter…

Pour les plus ignorants, nous dirons que le mot « concurrence » selon l’Académie royale de la langue espagnole se définit comme : « situation d’entreprises qui se font concurrence sur un marché offrant ou demandant le même produit ou service.

Autrement dit, toutes les entreprises opérant sur le même marché et dans le même secteur, offrant le même produit ou service et se faisant concurrence pour être le choix préféré du consommateur final grâce à des stratégies commerciales différenciées.

Je vous propose quelques étapes simples que vous pouvez appliquer directement à votre plan de marketing lors de l’analyse de la concurrence et qui vous donneront l’analyse clé pour éviter de faire des erreurs sur ce point vital.

Qui est mon concurrent ?

La première chose que nous devons identifier avec « nom et prénom » est que les entreprises sont la concurrence, dans quelle mesure et à quel niveau elles affectent ma part de marché, mes clients, le prix …

Pour ce faire, nous pouvons définir trois types de concurrents à prendre en considération, du point de vue de la culture du marketing :

  • Concurrence directe ou au premier degré : les entreprises qui opèrent sur notre même marché, avec des canaux de distribution identiques, avec des produits/services ou solutions identiques ou similaires et qui ciblent le même profil de clients potentiels.

Pour donner un exemple évident, pour Coca-Cola, sa concurrence directe est constituée par les boissons gazeuses aromatisées au cola, comme Pepsi, ou les marques blanches comme Lidl’s Freeway, Cola Día ou celles de Mercadona et Carrefour.

  • Concurrence indirecte ou de second degré : il s’agit d’entreprises opérant sur le même marché, avec les mêmes canaux de distribution, touchant le même profil de clients potentiels et couvrant les mêmes besoins, mais dont le produit/service ou la solution diffère par certains de ses principaux attributs.

Pour continuer avec le même exemple de Coca-Cola, dans ce cas sa concurrence indirecte pourrait être d’autres types de boissons gazeuses, comme Kas Orange ou citron, schweppes, tonic, 7up…

  • Produits de substitution ou de troisième catégorie : il s’agit des produits ou services qui répondent au besoin principal de notre produit, à savoir étancher la soif, qui diffèrent dans leurs principaux attributs mais qui sont en concurrence sur le même marché et dans le même secteur.

Dans le cas de Coca-Cola, les produits de substitution peuvent être n’importe quel désaltérant comme les jus, l’eau, les boissons isotoniques, les thés, les boissons énergétiques… qui peuvent se substituer à notre produit et donc nous enlever des parts de marché.

Avez-vous remarqué que dans les trois niveaux de la concurrence a ses propres produits Coca-Cola, vous savez, Fanta, le nouveau Fanta sans gaz, Acuarius, Nestea, Aquabona, Tab, Burn, Sprite …

Selon les ressources de l’entreprise et le type d’entreprise et de produit/service, nous analyserons une option, deux ou les trois (recommandé).

A quel niveau ?

Il est important de rappeler que cette analyse peut se faire à quatre niveaux, en fonction de l’étendue géographique de l’entreprise. Nous aurons donc des références, à tous les niveaux, dans toutes les variables du marketing mix que nous analysons et comparons :

  • Au niveau international : la profondeur de l’analyse dépendra du fait que notre entreprise opère ou non à ce niveau ou s’il y a une projection d’opérer au … elle nous donnera une vision macro des grandes entreprises, avec des lignes directrices et des indicateurs indicatifs.
  • Au niveau national, nous aurons la radiographie des entreprises concurrentes sur le marché national, leur mode de fonctionnement, leur volume de ventes, les prix moyens, les investissements en publicité…
  • Au niveau d’une communauté ou d’une région autonome, pour comprendre comment votre concurrence fonctionne et opère à ce niveau ; pour analyser et évaluer les chiffres et les données que nous pouvons, par exemple, comparer avec nos chiffres d’affaires et savoir si l’augmentation de nos ventes a été supérieure ou inférieure à celle de mes concurrents.
  • Au niveau local, par exemple, mon entreprise est un magasin de quartier, pour analyser et évaluer les chiffres des concurrents les plus proches afin d’établir un plan d’action, un crash ou un lancement.
  • Au niveau du web : on pourrait faire une analyse sceptique du web, des plateformes, du commerce électronique, des réseaux sociaux…

Selon le niveau d’activité de mon entreprise, nous effectuerons un, deux, trois ou quatre niveaux d’analyse.

Principaux indicateurs à analyser de la concurrence

La première chose que nous devons faire une fois que nous avons détecté le type de concurrent et le niveau de performance est de choisir entre 6 et 10 entreprises, celles qui sont considérées comme les plus représentatives, afin d’extraire les variables suivantes de chacune d’entre elles et de pouvoir réaliser une étude comparative entre elles et les résultats de gestion interne de notre entreprise.

Les principaux indicateurs à mesurer, comparer et analyser sont

  • Concentration numérique des entreprises concurrentes sur le marché. De cette façon, nous pourrons savoir si nous opérons sur un marché à forte, moyenne ou faible concentration. Voir le type d’entreprise, la variété de l’offre…
  • Chiffre d’affaires annuel des principaux concurrents : grâce à ces données, nous pouvons extrapoler le volume total que le marché a facturé au cours d’une année et établir la part de marché spécifique de chaque concurrent et de notre entreprise.
  • Portefeuille de produits/services : cela nous donnera une idée du portefeuille de produits et de services par concurrent et de leur niveau de pénétration.
  • Services ajoutés : que d’autres services offrent la valeur ajoutée de la concurrence, ici nous pouvons découvrir des points de différenciation intéressants.
  • Qualité de service : nous pouvons évaluer objectivement la qualité de service de nos concurrents par différentes méthodes : par exemple en cherchant des recommandations sur Internet, en voyant si l’entreprise dispose d’un forum ou d’un chat où elle peut résoudre ses doutes, en essayant un service et en l’évaluant, en surveillant ses réseaux sociaux à la recherche d’informations… il serait intéressant de pouvoir comparer avec notre enquête sur la qualité de service et la satisfaction.
  • Enquête sur votre concurrence directe : nous pouvons concevoir un petit questionnaire dans lequel les principales caractéristiques sont évaluées ou appréciées, telles que la conception, le service à la clientèle, le prix… et faire un échantillonnage aléatoire auprès d’un échantillon représentatif.

Si, par exemple, nous avons une société de conception d’applications, la star est l’application du restaurant de Malaga (je ne veux pas donner d’idées commerciales), nous pouvons demander aux utilisateurs des informations sur des applications similaires et sur la nôtre.

  • Client mystère ou groupe de discussion : il ne s’agit rien d’autre que de tester les produits ou services de nos concurrents et de notre entreprise par le biais de différentes techniques.
  • Prix, offres et promotions : analyse des prix de chaque concurrent, établissement du prix moyen le plus élevé, volume des promotions, offres…
  • Campagnes publicitaires : voir l’investissement dans les médias, dans lesquels les supports, le mix médiatique, afin que les produits et services, dans le temps…
  • Comptes annuels, référence comparative : nous pouvons demander des données au registre du commerce pour avoir une idée ou une tendance des comptes présentés par chacun de nos concurrents. Ou en demandant des rapports à des sociétés spécialisées telles qu’Informa.
  • Les canaux de distribution.
  • Analyse de la stratégie Web : nous avons déjà commenté ce point auparavant, aujourd’hui il doit être un point à part de l’analyse, du web à la plateforme de commerce électronique, en passant par les campagnes d’affichage, les réseaux sociaux, la page de renvoi, les adwords…
  • Carte de positionnement : avec toutes ces données, nous pourrons construire une carte de positionnement qui nous donnera notre position concurrentielle sur le marché par rapport à nos concurrents directs, sur la base de données réelles (nous consacrerons un billet pour expliquer cette matrice intéressante).

Conclusions sur la concurrence

Une fois l’analyse de la concurrence, par concurrent, attributs, caractéristiques … pour notre plan marketing annuel, nous aurons un point de départ pour quand l’année suivante nous prévoyons de comparer et d’étudier l’évolution de nos concurrents et de la nôtre et ainsi pouvoir établir des conclusions très intéressantes qui nous aideront dans la prise de décision, la fixation des objectifs et des stratégies de marketing.

Ainsi, nous analyserons au moins une fois par an nos principaux concurrents.

Dans les secteurs hautement compétitifs, nous pouvons créer un tableau de bord spécial avec 4 ou 5 concurrents et 4 ou 5 variables critiques à suivre et à mesurer dans un laps de temps que nous jugeons nécessaire (mensuel, bimensuel ou trimestriel) pour contrôler les mouvements de nos concurrents et prendre des décisions à la volée.

Ce type de graphique, par exemple, est utile sur les marchés où une campagne ou une action de marketing de votre concurrent peut vous « voler » des clients. Un exemple en est le secteur des télécommunications et plus particulièrement de la téléphonie mobile.

Il est important de ne pas être obsédé par cette analyse, ce qu’elle nous donne, c’est la vision et l’état de nos concurrents, un point critique qui, avec le reste du plan, l’environnement, le secteur, l’analyse interne, l’analyse de nos données historiques …. nous donnera les lignes directrices pour établir nos objectifs et les stratégies de marketing nécessaires pour atteindre les buts fixés.

Pour conclure, il est intéressant de commenter dans cette section du plan, d’inclure un tableau récapitulatif avec les principales conclusions, les tendances et les données les plus pertinentes que nous avons trouvées pendant tout le processus d’exécution. De cette façon, nous aurons une vision plus concentrée.

Et vous, vous observez votre concurrence, alors passez à l’étape suivante : l’analyse interne de l’entreprise.

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